M&A戦略は企業成長に不可欠である

こんにちは。岡村憲之です。今日は、M&A戦略が企業の成長にとって、いかに
重要であるかということについてお話します。

M&A戦略というと、最近、流行の戦略だと思っている人がいますが、実際には
それほど新しいものではありません。昔から企業の成長には不可欠な戦略だった
のです。

例えば、皆様の良く知っている松下電器も、松下幸之助の頃から、M&A戦略を
積極的に展開していました。1950年から1980年頃にかけてです。古くは
1950年に東洋電波と資本提携を行いました。また、同じ頃に海外メーカーで
は当時世界NO1だったオランダのフィリップス社と資本提携を行って、日本に
ブラウン管の会社を設立しました。

その後も、日本ビクターに経営支援のため、資本提携を行っています。エレベー
ター事業に参入するため、アメリカのオーチス社の日本子会社に出資するという
ことも行っています。

1970年代に入ると、モトローラの民生機器部門を買収、その後、ボッシュ、
コダック、シーメンス、ワールプールと立て続けに合弁会社を立ち上げました。
さらに、アメリカのMCAの買収までも行いました。

製造業やチェーンストアでは、次々に淘汰されて、最終的に勝ち残れる企業は
3~5社に寡占化されることは明確です。その中に入って、勝ち残れる企業に
なれるかどうかは、経営者のM&A戦略の手腕にかかっているといっても過言
ではないでしょう。

ネット通販はリアル店舗販売を駆逐するか

こんにちは。岡村憲之です。今日は、リアル店舗とネット通販の関係について
お話します。ネット通販は、リアル店舗での販売を駆逐するのでしょうか。

ビー・トゥ・シー、すなわち消費者を対象としたネット通販の市場規模は、
2011年に8兆5千億円にまで拡大しています。

家電量販店の勝ち組企業であるヨドバシカメラでさえ、地下鉄の車内釣りで、
明らかにネット通販を意識したと思われる、リアル店舗の魅力を敢えてアピール
せざるをえない時代となっているのです。

物流会社の絶え間ざるイノベーションにより、通販で購入した商品が当日配達を
可能にするシステムが着々とエリアを拡大しつつあります。物流が完全に当日
配達になれば、通販もリアル店舗にさらに近づくことになります。

そうなると、現物に直接触れて確かめられる点が強みのリアル店舗販売と、
膨大な在庫の中から自由に選べる点が強みの通販と、消費者がどちらを選ぶか
という判断になります。

通販のほうがリアル店舗より価格が安ければ、リアル店舗で確かめてから、
通販で購買するというちゃっかり者もいるかもしれません。しかし、両者の
価格差も是正されて、通販のほうが安いという事態もなくなりつつあります。

純粋にリアル店舗と通販が、それぞれの強みで評価されるようになると、
消費者はその時の都合で選択するようになるでしょう。つまり、リアル店舗
販売と通販は共存するのであり、時間がある時はリアル店舗で買い物を
楽しんだり、忙しくて時間がないときは通販で購入したりと、自由に選択する
ことになるはずです。

最高裁で、医薬品(OTC)の通販が認められました。これに対して、リアル
店舗の側が異議を唱えているようですが、情けない限りです。本当にリアル
店舗で薬剤師が役割を果たしているのであれば、消費者は自ずからリアル
店舗を選ぶはずです。その自信がないから、騒ぐのでしょう。

もっとも、上場企業の大手ドラッグストアは、以前より健康食品や化粧品などの
通販に熱心に取り組んでおり、本音では、医薬品(OTC)に関しても、消費者の
選択肢が広がることは良いことであるという、消費者志向の認識を持っています。

アダムスミスが神の見えざる手という格言を残していますが、私は原則として、
自由競争を妨げるいかなる規制もすべきではないと考えます。特に、規制で
保護されている業界団体には、規制緩和について発言する権利はなく、一切
発言すべきではありません。

業界をあげて、リアル店舗と通販の相乗効果で、市場規模を拡大することを
目指すべきです。判断のすべてを、消費者の自由な意志にまかせる、そして
リアル店舗であろうと、通販であろうと、企業はすべて自社を選んでもらう
ように全力を尽くす、これが本来のあるべき姿だと信じています。

マーケティング講座(14)チャレンジャー戦略

こんにちは。岡村憲之です。今日はマーケティング講座(14)として、
チャレンジャーのマーケティング戦略についてお話します。

リーダー企業が市場のさらなる拡大を目指すことを前提にマーケティング
戦略を構築し、下位企業と戦うときは同質化戦略を取ることは、すでに
ご説明しました。

それでは、下位企業であるチャレンジャーは、どのようなマーケティング
戦略を取ったらよいのでしょうか。ひとことで言えば、リーダーの戦略の
逆を実施すればよいのです。

同質化戦略に対して、異質化戦略を取ります。すなわち、リーダー企業と
違うこと、リーダー企業がやっていないことや、リーダー企業が手薄な
ことをやるのです。

例えば、P&Gのジョイという製品があります。当時のリーダー企業は
「手肌にやさしい」という点を強調した広告宣伝を繰り広げていました。
それに対して、ジョイは「強力に汚れを落とす」という点を強調する戦略で
戦いを挑んだのです。

テレビCMで、強力な汚れ落としと油切れを訴求するCMを展開することで、
リーダー企業との違いを強調して、一揆にシェアをアップさせたのです。

このように、潜在ニーズは強いが、リーダー企業が捉えきれていない需要を
チャレンジャーが奪うことに成功すれば、一挙にリーダー企業からシェアを
奪い取ることが可能になるのです。

PBによりNBメーカーに変革が迫られている

こんにちは。岡村憲之です。今日はPBの攻勢により、NBメーカーに変革が
迫られているということをお話します。

ファミリーマートのPBであるチョコツリーが、明治製菓の「きのこの山」に類似
しており、間違って購入する人も多いと聞いています。この類似性が問題に
なっているようですが、本当にパッケージの類似性だけが問題なのでしょうか。

都心に出店しているイオンの小型スーパーのマイバスケットで買い物をしました。
ポタージュの粉末スープと、松茸お吸い物を購入しました。どちらもイオンのPB
であるトップバリューブランドです。

特に、松茸お吸い物は、これまで何年も永谷園のものしか食したことがなかった
のですが、トップバリューの商品は、味も香りも何も変わらず、価格だけがとても
安いという印象を持ちました。コストパフォーマンスの高い商品です。

イオンという安心感もありますし、正直な所、「これでいいじゃないか!」という
気がしました。

松茸お吸い物は、パッケージのデザインや色は、NBとはまったく異なるので、
間違えて買うということはありません。パッケージの類似性はなくても、自らの
意思で、積極的にPBを選ぶ人が増えているのではないでしょうか。

小売業が産業化して、チェーンストアになり、メーカーと比べて、企業規模や
コンプライアンスなどで、勝るとも劣らないようになったので、企業に対する
信頼性が高まり、消費者は敢えて広告宣伝費の分だけ高い価格の商品を
購入する必要がなくなったのです。

今後、NBメーカーは、イノベーションにより、いかにクォリティの高い新製品を
市場に導入するかが問われると同時に、大量の広告宣伝により、イメージだけで
販売を伸ばそうとするマーケティング手法を見直すべき時期がきていると思います。